怎么样can ‘change’ be introduced to an organisation?

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变革是困难的,但没有我们倾向于实现的困难。这是一个过程-太复杂了,无法在八行中进行合理地总结-因此请考虑这仅仅是冰山一角。

无论您何时阅读本手册,无论您是谁,做什么,年龄或职位,您都已经遭受,正在遭受痛苦或将遭受变革的主动权。您至少将启动更改。这就是陈词滥调,“唯一不变的是变化”,试图交流。我们沉浸在变化中。

鉴于陈词滥调是正确的,因此改变是不可避免的,因此对改变过程有更深入的了解是有意义的。如果我们要更改组织,部门,少年儿童或社区,则尤其如此。考虑到这一点,这是一个最小的八步方法的概述:

I
了解一些基本的变更概念
我们不会对改变我们现有状况的可能性作出随机回应。有些行为模式我们几乎是无意识地遵循的。如果我走进您的办公室并告诉您要做的事情,而您当前正在做的事情“与众不同”,您的直接(且可预测的)回应就是问我“为什么?”

不合理的是,我对您的回应感到惊讶,或者让我认为该回应是一种不服从或固执的态度。这只是对变化的许多可预测响应之一。我们了解的越多,我们就越有可能具有更大的成功机会来实施变革。

获得关于我们如何应对变化的基本知识既不困难,也不费钱。尽管有数百本关于该主题的书籍,但我建议您先从由Free Press出版的Everett M. Rogers所著的《创新扩散》开始。

II
学习其他组织的经验
我们不是唯一的。我们曾经实施过或可能想到实施的每项变更都极有可能是其他人尝试过的。整个组织中都存在着试图实施我们紧张地试图进行的尝试的组织。找到他们。讯问他们。从他们的错误中学习。我们尝试实施的更改在其他组织中表现如何?

有句中国谚语总结了我们很好地学习别人的经验的机会:“要知道前进的道路,请那些回来的人”。

三级
建立良好关系
融洽关系对于“信任”至关重要,而我们拥有的信任越多,变更就越容易。我“信任”我的一些医生,并且会毫无疑问地听取他们的建议。我不信任的人很难说服我做任何事情。这似乎很明显,但是根据许多组织变革失败的故事来看,这还不够明显。

如果我们不希望我们被视为不可信任的局外人,则需要与观众进行交流。如果我们以这种方式被感知,那么我们成为“变革推动者”的能力就会受到严重损害。

IV
了解现有状况
改变事物,就是摧毁事物。巴勃罗·毕加索(Pablo Picasso)简洁地表达了这一概念,他说:“每一个创造行为首先都是破坏行为。”

变更始终会破坏现有的现状。变更失败最常见的原因之一是变更是由高层管理人员决定的,他不知道车间发生了什么,以及他们的强制性变更将如何对运营产生负面影响。

重要的是要了解现有的现状,以及了解我们要达到的目标。

V
创造改变的欲望
考虑以下两种情况:a)您的孩子问(要求?)您教他们骑自行车; b)您坚持要您的孩子学会骑自行车,即使他们已经告诉您他们不想骑自行车。 …

对于任何想在组织内部进行变革的人来说,这是一个简单的问题-哪个孩子更容易学习如何骑自行车而不会大惊小怪?

我从未见过任何人都不知道这个问题的正确答案,但是当我们进行组织变革时,能够实现正确答案的见识消失了。

彼得·德·雅格

无论我们谈论的是儿童还是组织,其心理状况都是完全相同的。与别人的想法相比,当我们的想法发生变化时,我们更有可能接受变化。作为“变革推动者”,我们面临的挑战是想方设法确保所有人的参与;成为他们的想法;让别人要求改变-而不是我们坚持要求他们改变。


将欲望转化为行动
改变不仅会发生,还需要计划。明天我们将做些什么?什么会保持不变?接下来我们要做什么?我们愿意承担哪些风险?我们将停止做什么,以便有时间学习如何以不同的方式做事?


强化新行为
当某人做某事时,我们希望他们再做一次。因此,我们将它们扔给他们一个“ cookie”,即我们认识到行为的改变并以某种方式对其进行奖励。我们感谢他们,我们请假,我们提拔他们,我们支付奖金。我们知道这种“行为修改”过程的工作原理,我们一直在使用。当我们的孩子骑脚10英尺然后掉下自行车时,我们没有对他们进行惩罚,我们为他们未能实现在移动物体上保持平衡这一难以捉摸的目标而付出的努力表示赞赏。

如果您已经在进行更改,这是atta boy!您做对了! (你看到我刚才在那儿做什么了吗?)


创建关闭
变革始终是一个艰难的过程-学习新技能需要付出努力,并且在此过程中,我们几次脱离自行车。最后,必须进行一次庆祝活动。至少,它会促使人们接受我们对他们施加的下一个变化。