未来工作的三个步骤

这种情况影响您的策略和前进方向的变化的速度和深度将取决于多种因素。每位经理都应汲取过去几个月的经验,并明智地将其运用到自己的愿景中,以创建自己的“工作未来”。

0
5247

在4月29日国际工人日的前两天,国际劳工组织(ILO)发布了最新评估报告,据称全球68%的劳动力受到与COVID-19大流行相关的部分或全部封锁措施的影响。我们不需要国际劳工组织的任何声明就可以认识到这场危机对社会和人民生活的巨大影响,特别是对于那些在非正式经济和零工经济中没有更多保护的人们。大家一致认为,这种影响不仅是短期的,而且是长期的。 

在这种情况下,企业领导者应立即做三件事:1)妥善管理所谓的``恢复工作''; 2)了解和利用危机期间付诸实践的活动; 3)重新定义其战略和前进方向,并提供所有流体信息。 

在过去的几个月中,组织已经经历并学到了很多东西。从某种意义上说,COVID情况曾经(并且是)意外的催化剂 “工作的未来” 以多种方式……组织应该从中学习并利用他们所经历的一切。仅仅正确,安全地准备好“返回工作状态”不足以成功实现“新常态”。 

第一件事

国际劳工组织此前提到的评估估计,与2019年第四季度(大流行前的最后一个季度)相比,预计2020年第二季度将损失约10%的工作时间。这相当于3.05亿个全职工作。这场危机的影响是跨国的和横向的。需要立即采取紧急行动,以保护工作,同时保持最高水平的健康和安全。为此,至关重要的是保持雇主与雇员之间的联系,保持大小雇主的生存能力,并提供直接向弱势工人和家庭提供收入支持和其他安全网的途径。  

换句话说,我们需要确定当前以便思考未来。因此,适当的“返工”管理应是首要任务。

公司,尤其是人力资源服务行业-特别是 人员组织 -在紧迫性中应与影响就业市场的其他利益相关者一起发挥重要作用。其中,三个领域将为成功摆脱这种局面奠定正确的基础:

再就业:积极支持处于危险中和失业的工人对于企业和政府至关重要。人员配置组织可以在短期内提供支持方面发挥关键作用,以在整个公司和行业中迅速将员工从低需求角色重新部署到高需求角色。

技能提升和再技能:雇主必须了解再培训工人的重要性,这一点至关重要。各国政府还应直接或通过财政刺激措施支持技能提高和再技能提高,以使工人为大流行后经济做好最充分的准备。 

对话与合作:雇主,政府和工人应在对话与合作的框架下做所有事情。只有他们在国家和全球范围内的共同努力,才能确保康复。在保持每个人参与的同时,朝着这个方向的举措将是创造适当动力的基础,这为未来更具弹性的劳动力市场奠定了基础。 

了解发生了什么

当组织忙于应对COVID19造成的前所未有的危机时,经理和团队已经创造性地找到了维持业务基础和收入流的方法,同时处理了当前的健康优先事项。我们正在做的事情,在一月份被认为是“不可能的”,这不仅仅意味着要在短短几天内将数百或数千人的整个组织送往WFH,而无需制定计划。许多组织都这样做了,同时加快了预计持续数年的项目的速度,在短短几个月内完成了这些项目。他们授权团队成员做出决定,扁平化的结构,与团队互动并收集反馈,这是前所未有的!

了解所发生的一切将需要时间,最重要的是,这些事情如何以它们的方式发生。如前所述,如果您想利用这场危机并迅速适应未来的各种可能性,仅准备安全地返回工作岗位还不够。 

重要的是要了解在很短的时间内发生的所有变化和适应,并具有(同时)规划出一条新的前进道路的能力,包括所有这些新的学习成果。只有牢记这一点,我们才能为我们业务的“未来工作”奠定基础。

当然,每个组织的学习情况会有所不同,但是从与Gi集团客户的经验中,我们发现一些我们大多数客户证实的共同经验:

1. 在家工作到灵活的工作

自从年初以来,对于能够使用WFH的人来说,“办公室”和“工作日”一词的定义已经发生了很大变化。它已经从办公室的桌子变成了厨房的桌子和沙发。从9到5到高度流畅和灵活的连续体(尤其是对父母而言),其中“工作日”已变成“您可以容纳的所有空档”。

在大多数情况下,许多组织都进行了大规模的实验,将整个团队转移到WFH模式(如果可能),而没有任何高级计划的安全网。考虑到条件,大多数结果看起来并不差:

首先,事实证明(通常)有些经理人担心这种灵活性会导致生产力下降,这是经典的恐惧。根据最近的一项研究1 54%的受访者表示,在COVID-19大流行期间在家工作对工人的生产率产生了积极影响。他们说,这样做的原因是节省了通勤时间(71%),减少了同事的分心(61%)和会议次数(39%)。

其次,另一项研究表明,至少有一部分时间在COVID-19之后,而48%的员工将可能在远程工作,而大流行之前的这一比例为30%。

管理人员需要从福利和潜在风险方面了解他们在WFH方面的经验,以提高他们以最佳方式管理新远程员工的能力。 COVID已证明WFH可以发挥作用。我们只需要找到正确的‘灵活的工作平衡。 

2. 基于关系到基于数据的指标

大多数组织的不成文规则之一是“尝试始终在老板之前到达而在老板之后离开”。尽管大多数经理都理性地认识到在办公室花费的时间不能衡量成功的程度,但这还是可以的。

WFH的最近时期清楚地表明,要管理远程员工(总的来说,无论他们身在何处,都要更好地管理员工),经理们需要为每位员工提供可衡量的成功指标,并明确地与团队分享。更重要的是,管理人员需要建立对员工的信任。他们需要信任自己的团队,并相信他们会继续做得到报酬的工作。仅凭指标,如果没有这种信任,就不可能在大流行期间及以后发展成功的远程文化。 

3. 组织文化

最近几个月的异常情况为测试组织和经理的文化创造了决定性的时刻。所有人都经历了一系列主要情绪,主要是恐惧。在这种情况下,自然会把目光转向组织的领导者。

尽管一些组织已经认识到大流行的人道主义危机,并把员工的福利放在首位,首先将他们视为人,而不是作为工人,但其他组织却迫使员工在高风险的条件下工作,几乎没有支持,只是将他们视为工人而不是人类。这给组织文化和价值观留下了长久的印象,比任何企业的努力都要强大。 

这不是一件容易的事,许多企业都承受着巨大的财务压力-有时选择不多。但是,从长远来看,有必要注意行动对员工体验的影响。员工可能在25岁时就不太记得他们的经理,但是可以肯定的是,他们会记得在COVID危机中曾经担任过的经理。

4. 通讯。通讯。通讯。

领导者应确保人们感到安全,参与,知情和有用。但是,行动只是第一步。对于经理们来说,与他们的团队进行沟通和联系以及让团队信任经理们同样具有重要的意义,因为他们面临的挑战非常艰巨,尤其是在不确定,害怕,不在办公室的情况下。  

没有万无一失的公式,但是最成功的组织是透明和真实的组织。

在COVID-19之前,组织已经面临员工对透明度的更高要求。当前的状况(员工不仅对工作没有安全感,而且对自己和家人的健康也没有安全感)只会使这种需求更加强烈。 

另一方面,事实证明,尤其是与团队中年轻成员(和客户)的关系真实性对于弥合WFH情景造成的沟通差距非常有用。 “商务休闲”一词有了新的含义,人们可以窥视彼此的房屋,并结识彼此的伴侣,宠物和儿童。过去是“非专业”,现在是“工作的另一天”。这导致工作场所的互动更加真实和轻松。 

但是,透明度和真实性远不止于此。没有饮水机或午休时间,员工可能会感到好像只有在需要某些东西时才听到老板和同事的声音。当管理人员鼓励建立更有意义的联系时,不仅要根据待办事项清单,还要对团队,他们的处境和挑战给予真正的关注,从而显示透明度和真实性。 

如果根据适当的价值观和文化来管理形势,并积极地传达决策,则团队对经理/雇主的信任度(反之亦然)将成倍增加。  

跳入未来

这种情况将影响组织战略的速度和深度,而前进的方向将取决于无数要素,例如部门,规模,位置,投资能力等。每位经理都应明智地将过去几个月的经验应用到他们的愿景中,以创建自己的“工作未来”。 

为了为组织制定清晰的计划,战略思想,情景计划(计划B,C和D)以及快速适应的意愿至关重要。记住,希望不是战略。这是有所作为的时候。将这次COVID-19危机视为自我,组织和国家的决定性时刻。正如日本人所说,“没有行动的愿景只是一个梦想,而没有行动的梦想就是一场噩梦”。  

——————————————————————————

  1. 今日美国和LinkedIn的研究
  2. 加特纳