如何评估您组织的打鱼游戏机准备情况

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评估打鱼游戏机准备是必须的。它帮助企业概述了组织的当前状态,并确定了任何级别的话语。 

打鱼游戏机化是全球企业的首要任务。然而,大多数公司比较的人在急于跳进打鱼游戏机化潮流,而不会评估他们的准备。

研究表明,只有7%的领导商家展示了一种打鱼游戏机第一和灵巧的心态,其中他们可以自组织,创造围绕新的打鱼游戏机倡议的伙伴关系,并在打鱼游戏机技术中保持重要的经验和技能。

评估打鱼游戏机准备是必须的。它帮助企业概述了组织的当前状态,并确定了任何级别的话语。打鱼游戏机化是关于在运营和客户体验中转换能力,需要敏捷方法。可以维持能力和敏捷性的组织是真正的打鱼游戏机组织。

那么任何组织如何评估打鱼游戏机准备情况?

任何业务都需要在这四个领域回答以下问题以评估本身:

文化:打鱼游戏机化会赋予员工吗?

技术:如何使用和采用新兴技术?

组织:如何调整它来支持打鱼游戏机战略,治理和执行?

见解:它有效地利用客户和业务数据来衡量成功并告知策略吗?


 

今天学习领导人面临的最大挑战之一是成功使组织转向打鱼游戏机化。 看到这个信息图表 了解您组织在解决这一挑战方面的准备水平。


 

一旦业务对上述问题有积极的答案,它是时候深入了解并进一步评估自己的时候了。

这些是10个关键问题,组织需要问自己:

 根据上述问题的答案,企业可以将自己插入四大类的打鱼游戏机准备,如下:

1.我们的竞争策略是否依赖于打鱼游戏机化?

2.打鱼游戏机化是否能够更好,明确定义的跨功能协作?

3.董事会或CXO是否批准和返回打鱼游戏机战略?

4.每个员工是否了解他们的表现如何与企业打鱼游戏机目标联系在一起?

5.供应商合作伙伴是否提供增强我们的打鱼游戏机竞争力的价值?

6.我们是否有正确的领导人执行打鱼游戏机战略?

7.我们是否有足够的预算在各级投资有针对性的打鱼游戏机教育和培训?

8.我们是否有灵活,迭代,协作的技术开发方法?

9.业务是否具有衡量打鱼游戏机战略成功的明确和可量化的目标?

10.技术团队是否由业务成果衡量,而不仅仅是系统上升时间?

 Level1

怀疑论者: 这些公司的经验有限或在战略规划方面的外面途径。他们在线销售渠道的使用是有限的,他们执行了很少的打鱼游戏机营销计划。为了采取更愿意的打鱼游戏机采用态度,这些公司需要集中他们的打鱼游戏机资源,同时启动一些路径寻找项目来预热他们的高管。

Level2

采用者: 这些业务比怀疑论者更为打鱼游戏机练习。他们愿意投资履行其打鱼游戏机野心所需的基本架构。为此,采用者需要弄脏打鱼游戏机,这意味着他们需要扩大其内部资源并限制他们对外包专业知识的依赖。

Level3

合作者: 这些公司在内部和外部合作,以实现与打鱼游戏机的实践和创新。他们的营销和IT团队之间存在强大的协调和定期沟通。对于这些公司来说,下一级别是将技能和技术与客户体验和硕士打鱼游戏机影响转动以驱动销售。

Level4

差异化: 这些公司的收入增长强劲,并在线上集中在线。这些打鱼游戏机专家的下一个增长机会是完全消除打鱼游戏机和物理世界之间的分离。

然后可以根据准备的水平来框架策略。

Heide Abelli,高级副总裁,内容产品管理,Skilloft产品,是打鱼游戏机转型,使组织能够更有效地参与不断变化的打鱼游戏机经济。今天,无论行业如何,都使用进步,如复杂的数据分析,事物互联网,社交媒体,智能嵌入式设备以及新技术和传统技术的组合,以改变客户关系,内部流程,商业模式和有价值的建议。

“这意味着在智能相互关联的世界中,技术功能和传统的业务功能需要以新的方式加入武力,组织需要采用新的运营方式,”她说。她进一步分享了拥抱打鱼游戏机转型的公司享有16%的收入,收益增加了26%,并有12%的市场估值。然而,仍然不到一半(46%)的公司正在投资技能,以准备打鱼游戏机转型组织。

“显然,l&D部门和人力资源职能有很多工作,为打鱼游戏机转型的所有含义提供了大量的工作,以“Abelli断言”。

因此,建议在打鱼游戏机准备中评估业务,然后采取困境。系统的自我评估是必须的。它为投资决策制定了一个长期的基础,并帮助职能合作更好,这不仅与公司的打鱼游戏机结构相关,而且还适用于其产品和服务组合。

 

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